Depuis le début de mon aventure entrepreneuriale, un de mes défis a été d’apprendre à négocier. Et je pars de très, très loin. J’adore parler de ce qu’on fait chez Axel, notre mission pour créer le manager augmenté, ou encore discuter des enjeux de mes interlocuteurs. Je suis très à l’aise et ces sujets me passionnent. Mais dès que vient le moment de négocier, je me décompose. Je me tasse dans mon siège, ma voix déraille et j’ai les mains moites. Longtemps j’ai été incapable de défendre de manière juste notre travail ou de négocier avec un prestataire.
C’est pourquoi sur les conseils de nos mentors, j’ai lu les ouvrages phares sur le sujet, et notamment “Never Split The Difference” (Ne coupez jamais la poire en deux) co-écrit par le négociateur en chef en charge des prises d’otage du FBI. Chris Voss synthétise ce qu’il a appris face à des braqueurs de banque, des terroristes islamistes, ou encore des bandits haïtiens. Il le décline ensuite en conseils applicables quel que soit l'objet que vous négociez : une vente, un salaire, un bibelot sur un marché. Je résume ici les principaux enseignements que j’en ai tirés, croisés avec des articles académiques que j’ai lus sur le sujet.
Si je suis un cas extrême, je suis loin d’être le seul à avoir du mal à négocier. Négocier, c’est confronter ses intérêts à ceux de son interlocuteur pour trouver un accord juste et équilibré. Cela passe forcément par une forme de conflit. Or, nous avons évolué pendant des millénaires pour redouter le conflit.
Chez les hommes primitifs, un conflit c'était potentiellement une exclusion du groupe, synonyme de chances de survie réduites. Nous souffrons donc tous, à des degrés divers, d’une aversion au conflit. En effet, les individus les plus coopératifs avaient plus de chance de survivre - l’union faisant la force. La sélection naturelle a favorisé chez les individus ce que les chercheurs appellent les “pro-social behaviors” (comportements pro-sociaux). Ce qu’il faut en retenir : négocier ce n’est pas “naturel”. Comme souvent, on ne naît pas négociateur, on le devient. Nul besoin de s’auto-flageller parce qu’on n’est pas bon, il suffit de se former et de s’entraîner.
Mon premier pas pour progresser a été d’accepter qu’une situation de confrontation d’intérêts est normale pour permettre d’arriver à un accord juste. Si elle est menée dans l’écoute, le respect de son interlocuteur et l’honnêteté, elle n’est pas problématique. Et cela s’applique à toutes les formes de conflits. Dans ses relations au quotidien avec ses proches ou collègues, ne pas exprimer ses intérêts ou ses réticences, c’est prendre le risque d’accumuler de la frustration ou de l'amertume et de générer un violent conflit - aux conséquences beaucoup plus graves - plus tard.
La deuxième étape de mon cheminement a été de comprendre mon style de négociation pour capitaliser sur mes forces.
D’après Chris Voss, il existe trois types de profils, et aucun d’entre eux ne marche mieux qu’un autre. Le style assertif promu par Hollywood et les séries Netflix n’est pas le plus efficace, comme l’ont montré plusieurs études. 75% des avocats aux performances jugées élevées ont un style coopératif et non pas assertif (G. R. Williams - Legal Negotiations and Settlement). Votre style est le fruit de votre environnement familial, de votre environnement culturel, et de mille autres facteurs.
L’analyste est méthodique. Il se fie aux faits et aux données pour prendre la meilleure décision possible. Il prend son temps pour arriver à une décision et cherche toujours à atteindre un optimum. L’analyste est très fort pour résoudre des problèmes complexes et agréger de l’information.
La principale force de l’analyste est qu’il ne laisse pas ses émotions le gouverner, il est très difficile à influencer. Il sait prendre des décisions difficiles mais justes, quitte à décevoir les autres. Il ne se laisse pas surprendre lors des négociations.
La difficulté que peut rencontrer l’analyste est qu’il peut froisser ses interlocuteurs à son insu, en étant direct et factuel. Par ailleurs, il peut parfois prendre beaucoup de temps pour certaines décisions mineures ou s’égarer dans des analyses compliquées même quand une information partielle ne permet pas de rationaliser la prise de décision.
Face à un analyste, la préparation est clef. Il faut des chiffres, des faits, un dossier bien ficelé. L’analyste est très sensible à la réciprocité dans la négociation et il faut jouer sur ce tableau.
Le profil coopératif est avant tout sensible à l’humain et à la qualité de la relation qu’il construit avec son interlocuteur. A ses yeux, le résultat de la négociation importe souvent moins que cette dernière. Il souhaite rester en bon terme avec une personne même s’il n’aboutit pas à un accord. Les profils coopératifs sont souvent enjoués, optimistes et accessibles.
La force de ce type de profil est la qualité des relations qu’il crée sur le long terme. Il est perçu comme amical et à l’écoute de l’autre. Il sait mettre ses interlocuteurs à l’aise et construire une relation de confiance. Si vous êtes comme moi un coopératif, il faut capitaliser sur cette force mais exprimer clairement vos attentes et objections même si elles risquent de ne pas faire plaisir à votre interlocuteur.
Le profil coopératif pêche davantage sur la gestion du temps et la préparation du rendez-vous, comme il est davantage focalisé sur la relation qu’il est en train de construire. Par ailleurs, il peut perdre de vue l’objectif de la négociation au profit de l’humain, ce qui peut le desservir.
Face à ce profil, il faut se montrer à l’écoute mais faire un effort pour focaliser les échanges sur les points clefs de la négociation, et définir des prochaines étapes claires pour tenir son calendrier.
Le profil assertif est direct, confiant, et efficace. Il mesure son succès au nombre de tâches qu’il accomplit. Pour lui, le temps c’est de l’argent. Il est compétitif, et déterminé à obtenir le meilleur résultat possible dans la négociation dans le délais le plus court possible.
La force de l’assertif repose sur sa capacité à cadencer l’échange et à exprimer haut et fort ses attentes. Il ne laisse pas de place aux quiproquos et incompréhensions. Par ailleurs, il réussit souvent à raccourcir le temps nécessaire pour obtenir un accord.
Comme il se focalise davantage sur l’objectif à atteindre que sur la construction de la relation, il peut être perçu négativement par son interlocuteur. Si vous êtes un assertif, travaillez à adoucir votre ton. Assurez-vous aussi de laisser suffisamment de temps de parole à la personne en face de vous pour ne pas qu’elle se sente écrasée.
Face à un profil assertif, mettez-vous dans une posture d’écoute et synthétisez pour lui ses attentes (“Si je vous ai bien compris, vos enjeux sont avant tout…”). Avant de vous écouter, il a besoin d’entendre que vous l’avez compris. Une fois que c’est fait, soyez succinct et direct dans vos échanges (surtout si vous êtes coopératif). Face à une personne qui ne vous écoute pas, utilisez la technique de l’empathie poussée décrite dans la section suivante.
Comme toute tentative de classification, la typologie de Chris Voss a ses limites et chaque personne emprunte souvent des caractéristiques à plus d’un style. Mais elle a le mérite de nous aider à mieux nous comprendre. Dans son ouvrage, Chris Voss détaille aussi toute une série de stratégies pour réussir ses négociations.
Maintenant que vous avez identifié votre style de négociateur, je m’intéresse dans cette section aux bonnes pratiques de négociation détaillées dans Never Split The Difference.
C’est la partie la plus importante pour Chris Voss. “La pression ne vous élève pas à un plus haut niveau, elle vous fait retomber sur votre plan”. S’il a été bien préparé, vous allez atteindre vos objectifs de négociation.
Comment préparer efficacement une négociation ?
- Définissez vos objectifs, si possible chiffrés, et les limites de ce que vous êtes prêts à accepter. Par exemple : “J’ai très envie de rejoindre cette entreprise en tant que développeur. Mon objectif de salaire est 50k€, et je ne descendrai pas en dessous de 45k€.”. Ce détail a fait une grande différence pour moi. Je peux me référer instantanément à mes repères chiffrés lorsque mes interlocuteurs formulent des propositions. Cet élément me donne un sentiment de contrôle.
- Informez-vous sur vos interlocuteurs. Glissez vous dans leur peau et essayez d’imaginer leurs enjeux dans cette négociation et leurs objectifs. Faites une liste d’hypothèses que vous allez valider avec des questions au début de l’échange.
Une illustration : “Cette entreprise fait face à une forte augmentation du volume de commandes. Leur principal enjeu est probablement le gain de temps”.
Dans une négociation, vous êtes victimes de certains biais que la partie d’en face cherche parfois à exploiter. Apprenez à les identifier pour lutter contre leur influence.
- L’aversion à la perte ou “loss aversion”, identifiée par le prix Nobel d’économie Kahneman et son collègue Tversky**. Ce biais vous pousse à accepter un mauvais contrat plutôt que de passer à côté d’une opportunité (une perte donc). Chris Voss souligne qu’une absence d’accord vaut toujours mieux qu’un mauvais accord. C’est le fameux “No deal is better than a bad deal” répété ad nauseam par le premier ministre britannique à propos du Brexit.
- Une technique fréquemment employée pour exploiter ce biais est la date butoir artificielle. Votre interlocuteur vous annonce que si vous n’acceptez pas ses termes selon le calendrier qu’il a fixé, vous perdrez cette opportunité. “Bénéficiez de ce tarif réduit, mais uniquement si vous signez d’ici la fin du mois”. Votre peur de passer à côté d’une opportunité va vous pousser à accepter une offre dans de mauvaises conditions. La recommandation de Chris Voss est de toujours faire fi des dates limites qu’on vous impose et de prendre le temps de négocier correctement.
- L’heuristique d’ancrage-jugement, décrite par Kahneman et Tversky***. Les deux chercheurs ont mis en évidence le poids prépondérant des premiers chiffres exposés pendant une négociation. Les personnes à qui on demande d’estimer le résultat de la chaîne 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1 proposent en moyenne un nombre plus élevé que celles exposées à 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8. Lors d’un entretien pour définir un salaire, le premier nombre donné va servir d’ancrage, de repère. Les contre-propositions vont varier de 20% au dessus ou en dessous. Certaines personnes utilisent alors des “ancres extrêmes” pour atteindre leurs objectifs et vont proposer un intervalle où leur objectif est la fourchette basse et l’ancre la fourchette haute, annoncée en premier. L’efficacité de cette approche a été mesurée lors d’une étude sur les négociations salariales menée par l’université de Columbia.
Dans une négociation qui implique plusieurs interlocuteurs, certains d’entre eux vont parfois s’opposer à vous. Chris Voss donne deux tactiques pour leur faire face.
- Forcez votre détracteur à se mettre dans vos chaussures. Posez lui des questions commençant par “comment” : “Comment un jeune diplômé sans expérience comme moi peut réussir à rejoindre votre prestigieuse entreprise à ce poste à responsabilité ?”“Comment une petite startup comme nous peut faire pour atteindre ces standards de sécurité ?”.
C’est ce que Chris Voss appelle “forced empathy”, l’empathie forcée. Au-delà de favoriser la compassion, cette approche pousse votre interlocuteur à imaginer des solutions pour vous.
- Faites votre propre procès. Commencez le rendez-vous par une énumération des arguments négatifs -exagérés- que votre détracteur pourrait avancer.
Par exemple, dans un audit de sécurité face à une DSI réticente : “Je sais que nous sommes une petite startup qui ne pesons pas lourd face aux géants du logiciel avec qui vous travaillez, et que nous ne sommes probablement pas à votre niveau d'attente....". Cette technique permet de couper l’herbe sous le pied de vos adversaires. Elle va même parfois les amener à vous défendre de par leur caractère exagéré.
Trop de négociateurs se focalisent sur les points de convergence. Ils veulent que leur contrepartie réponde “oui” à tout et cherchent à éviter de discuter des points de friction. Cette technique est inefficace car elle ne permet pas d’adresser les points bloquants, qui importent bien davantage. En effet, c’est quand vous ne serez pas là pour argumenter qu’ils seront alors abordés en interne. Votre objectif dans toute négociation est donc de les identifier. Pour Chris Voss, obtenir un “non” est le début de la négociation. Posez des questions fermées à vos interlocuteurs : "Êtes-vous prêt à accepter cet accord maintenant, tout de suite ?”. Si vous obtenez un oui évasif, creusez.
“Quel est le plus gros point bloquant à la signature de notre contrat aujourd’hui ?”
“Pourquoi est-ce que vous n’êtes pas prêts à signer dès maintenant ?”
Chris Voss détaille également dans son ouvrage toute une série de techniques (notamment le “mirroring”) qui exploitent des biais cognitifs. J’ai choisi de ne pas les aborder dans cet article car j’estime qu’elles posent des questions éthiques. Par ailleurs, je trouve qu’elles altèrent l’authenticité et la sincérité de la relation avec ses interlocuteurs. Si vous voulez néanmoins les connaître, vous pouvez les retrouver dans Never Split the Difference ou dans les vidéos de Chris Voss. J’espère que cet article a été utile et qu’il vous aidera comme moi à devenir un meilleur négociateur !
*G. R. Williams - Legal Negotiations and Settlement
**Kahneman, D. & Tversky, A. (1979) “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk” (lien vers l’étude, en anglais)
Negotiation Genius - D. Malhotra, M.H. Bazerman (Harvard Business School professors)
***Tversky, « Judgement under Uncertainty : Heuristics and Biases », Science, sep. 27 1974 (lien vers l’article, en anglais)
