Face aux inégalités du télétravail, les entreprises doivent faire au cas par cas

La pandémie a levé les deux principaux obstacles à la démocratisation du télétravail dans les métiers de service. Le premier était l’impossibilité technique de travailler et communiquer efficacement à distance. A ce titre, l’année passée a vu une incroyable accélération de la digitalisation de l’homo laborans. Entre mars et juin 2020, la plateforme collaborative Microsoft Teams a connu une croissance de 894%. “Faire un Zoom” est entré dans le langage courant, et les salles de conférence virtuelles sont passées de la fiction à la réalité.


Le deuxième obstacle était la croyance en l’incapacité du travailleur à travailler en autonomie. L’effondrement de la productivité redouté par certains n’a pas eu lieu. Dans une étude parue en mars 2021, l’Institut Sapiens estime à 22% le gain de productivité suite au premier confinement. Véritable expérience sociologique à grande échelle, la crise a montré qu’une écrasante majorité de travailleurs réagit positivement à davantage d’autonomie. Cette majorité est motivée par son éthique professionnelle et sa responsabilité pour accomplir son travail, pas par la crainte d’une sanction. 


Les conditions sont donc réunies pour pérenniser le télétravail, partiel ou complet. Tant mieux, car les collaborateurs y ont pris goût.

L’impossible retour à l’organisation du travail pré-Covid

Selon le baromètre Malakoff Humanis publié en février 2021, la très grande majorité (86 %) des travailleurs souhaite poursuivre le télétravail. Dans l’étude menée par Microsoft “Work without walls”, les personnes interrogées rapportent trois principaux bénéfices perçus :

- Un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.

- Un gain de temps substantiel lié à la suppression de trajets.

- Un gain de productivité grâce à la limitation des distractions et des interruptions.

Pour les salariés, le nombre idéal de jours de télétravail par semaine s’établit à 2 jours, contre 1,4 jour en novembre 2019 (source).


Dans les métiers de la tech, cet appétit est exacerbé. Seuls 5% des collaborateurs souhaitent un retour complet au bureau (source). Le nombre idéal de jours en distanciel s’établit à 3 jours par semaine.

Les chiffres sont éloquents. Sauf à vouloir s’aliéner sa force de travail, il n’y aura pas de retour en arrière possible. Nombre d’entreprises ont déjà pris les devants et signé des accords pour pérenniser le télétravail post-covid.


Pour être réussie, cette pérennisation doit être réfléchie et accompagnée par les entreprises. Elle doit tenir compte des inégalités face au télétravail.


Des collaborateurs inégaux face au télétravail

Les prosélytes du télétravail occultent une réalité qui touche de plein fouet certains travailleurs : nous ne sommes pas tous égaux face à celui-ci.

La première inégalité, et la plus évidente, porte sur l’environnement de travail. Travailler à distance confortablement requiert un espace calme et spacieux, ce dont ne disposent pas nombre de travailleurs moins aisés. Dans les grandes métropoles, les appartements à une ou deux pièces sont chose courante. Diviser l’espace dans un foyer peut devenir un véritable casse-tête.

Vient ensuite une sensibilité différente aux risques psychosociaux, liés à l’isolement des collègues. Les jeunes diplômés sont les plus affectés. Ils sont souvent seuls dans une grande ville, loin de leur tissu familial. Le bureau est pour eux un espace de socialisation essentiel. A ce titre, ils sont les plus touchés par les risques psychosociaux. Au-delà de la socialisation, les jeunes diplômés ont également un besoin plus fort d’accompagnement, plus difficile à mettre en place à distance.

Enfin, la dernière inégalité est liée au poste. Les métiers du numérique se prêtent bien au télétravail. Pour les métiers où le contact humain est au cœur de l’activité, la distance crée une difficulté supplémentaire qu’il faut prendre en compte. Pour les 800 000 commerciaux français par exemple, la performance passe souvent par l’émulation collective, difficile à reproduire à distance. Pour d’autres, comme nos 1,3 million d’agents d’entretien présents sur le territoire, le télétravail est tout bonnement impossible.

Etude de la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) rattachée à la direction du ministère du Travail

Pour synthétiser ces différences, le professeur à HEC Olivier Sibony a dégagé les concepts de “télérobuste” et de “téléfragile”. La transition réussie vers un télétravail pérenne est conditionnée par la prise en compte de ces inégalités, et donc notamment par la sensibilisation des managers à celle-ci.

Réussir la transition vers un télétravail pérenne

Les managers de proximité jouent un rôle pivot dans cette évolution de l’organisation du travail. Pour les entreprises, il convient de les accompagner, de les former et de les outiller. 


Les managers doivent prendre le réflexe de tenir compte des situations personnelles, appuyés par le service RH. Dans le cadre d’un schéma global, il convient de faire au cas par cas pour chaque collaborateur. Les managers doivent par ailleurs structurer des routines d’équipe à même de favoriser une collaboration efficace et prévenir les risques psycho-sociaux. Des outils comme Axel sont là pour ça.

La fin du 100% présentiel suppose aussi un changement de posture managériale. La définition d’objectifs individuels et le soutien pour les atteindre doit être privilégié. En distanciel, le modèle fondé sur le contrôle et sur les moyens plutôt que les résultats ne fonctionne pas. En ce sens, le télétravail a accéléré une tendance de fond.


Enfin, le manager de proximité doit être particulièrement attentif au respect des horaires de travail. Une étude américaine dirigée par la Harvard Business School a mesuré une hausse moyenne du temps de travail quotidien de 48,5 minutes en distanciel. Soit plus de 4 heures supplémentaires hebdomadaires. Par ailleurs, la frontière entre vie professionnelle et personnelle peut être brouillée par le télétravail, avec des collaborateurs qui ne déconnectent jamais vraiment. Sur le long terme, ces deux phénomènes sont les principaux facteurs de risques psychosociaux. Un levier efficace pour aider les managers consiste pour l’entreprise à définir un code de conduite formalisant les règles du télétravail.

Une question préparatoire de notre réunion d'équipe du lundi matin propulsée par Axel dans Slack

En conclusion, la transition vers un “smart workplace” doit s’inscrire dans un cadre global mais s’exécuter à l’échelon de l’individu. La réussite de cette dernière repose beaucoup sur le manager de proximité, qui doit être appuyé et formé. Par ailleurs, la suppression pure et simple des bureaux n’est souvent pas la meilleure stratégie. Elle impacte trop fortement certaines populations, notamment les jeunes diplômés. La réduction de la surface de bureaux associée à une politique de télétravail hybride est à privilégier.

Références

-Quel avenir pour le télétravail ? Pérenniser et sécuriser une pratique d’avenir - Erwann Tison & Yann-Maël Larher & Laurent Cappelletti & Dominique Calmels - Institut Sapiens (lien)

-Collaborating During Coronavirus: The Impact of COVID-19 on the Nature of Work - Evan DeFilippis, Stephen Michael Impink, Madison Singell, Jeffrey T. Polzer & Raffaella Sadun (Juillet 2020)

-Baromètre annuel Télétravail 2021 Malakoff Humanis (lien)

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